Maslow’s Hierarchy of needds
Konsep
hierarki kebutuhan dasar ini bermula ketika Maslow melakukan
observasi terhadap perilaku monyet.Berdasarkan pengamatannya,
didapatkan kesimpulan bahwa beberapa kebutuhan lebih diutamakan
dibandingkan dengan kebutuhan yang lain. Contohnya jika individu
merasa haus, maka individu akan cenderung untuk mencoba memuaskan
dahaga. Individu dapat hidup tanpa makanan selama berminggu-minggu.
Tetapi tanpa air, individu hanya dapat hidup selama beberapa hari
saja karena kebutuhan akan air lebih kuat daripada kebutuhan akan
makan.
Kebutuhan-kebutuhan
ini sering disebut Maslow sebagai kebutuhan-kebutuhan dasar yang
digambarkan sebagai sebuah hierarki atau tangga yang menggambarkan
tingkat kebutuhan. Terdapat lima tingkat kebutuhan dasar, yaitu :
kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan akan rasa
memiliki dan kasih sayang, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan
akan aktualisasi diri Maslow memberi hipotesis bahwa setelah individu
memuaskan kebutuhan pada tingkat paling bawah, individu akan
memuaskan kebutuhan pada tingkat yang berikutnya. Jika pada tingkat
tertinggi tetapi kebutuhan dasar tidak terpuaskan, maka individu
dapat kembali pada tingkat kebutuhan yang sebelumnya. Menurut Maslow,
pemuasan berbagai kebutuhan tersebut didorong oleh dua kekuatan yakni
motivasi kekurangan (deficiency motivation) dan motivasi perkembangan
(growth motivation). Motivasi kekurangan bertujuan untuk mengatasi
masalah ketegangan mansuia karena berbagai kekurangan yang ada.
Sedangkan motivasi pertumbuhan didasarkan atas kapasitas setiap
manusia untuk tumbuh dan berkembang.[4] Kapasitas tersebut merupakaan
pembawaan dari setiap manusia.
Kebutuhan
Fisiologis
Kebutuhan
paling dasar pada setiap orang adalah kebutuhan fisiologis yaknik
kebutuhan untuk mempertahankan hidupnya secara fisik.
Kebutuhan-kebutuhan itu seperti kebutuhan akan makanan, minuman,
tempat berteduh, seks, tidur dan oksigen. Kebutuhan-kebutuhan
fisiologis adalah potensi paling dasar dan besar bagi semua pemenuhan
kebutuhan di atasnya. Manusia yang lapar akan selalu termotivasi
untuk makan, bukan untuk mencari teman atau dihargai. Manusia akan
mengabaikan atau menekan dulu semua kebutuhan lain sampai kebutuhan
fisiologisnya itu terpuaskan. Di masyarakat yang sudah mapan,
kebutuhan untuk memuaskan rasa lapar adalah sebuah gaya hidup. Mereka
biasanya sudah memiliki cukup makanan, tetapi ketika mereka berkata
lapar maka yang sebenarnya mereka pikirkan adalah citarasa makanan
yang hendak dipilih, bukan rasa lapar yang dirasakannya. Seseorang
yang sungguh-sungguh lapar tidak akan terlalu peduli dengan rasa,
bau, temperatur ataupun tekstur makanan.
Kebutuhan
fisiologis berbeda dari kebutuhan-kebutuhan lain dalam dua hal.
Pertama, kebutuhan fisiologis adalah satu-satunya kebutuhan yang bisa
terpuaskan sepenuhnya atau minimal bisa diatasi. Manusia dapat
merasakan cukup dalam aktivitas makan sehingga pada titik ini, daya
penggerak untuk makan akan hilang. Bagi seseorang yang baru saja
menyelesaikan sebuah santapan besar, dan kemudian membayangkan sebuah
makanan lagi sudah cukup untuk membuatnya mual. Kedua, yang khas
dalam kebutuhan fisiologis adalah hakikat pengulangannya. Setelah
manusia makan, mereka akhirnya akan menjadi lapar lagi dan akan terus
menerus mencari makanan dan air lagi. Sementara kebutuhan di
tingkatan yang lebih tinggi tidak terus menerus muncul. Sebagai
contoh, seseorang yang minimal terpenuhi sebagian kebutuhan mereka
untuk dicintai dan dihargai akan tetap merasa yakin bahwa mereka
dapat mempertahankan pemeuhan terhadap kebutuhan tersebut tanpa harus
mencari-carinya lagi.
Kebutuhan
Akan Rasa Aman
Setelah
kebutuhan-kebutuhan fisiologis terpuaskan secukupnya, muncullah apa
yang disebut Maslow sebagai kebutuhan-kebutuhan akan rasa aman.
Kebutuhan-kebutuhan akan rasa aman ini diantaranya adalah rasa aman
fisik, stabilitas, ketergantungan, perlindungan dan kebebasan dari
daya-daya mengancam seperti perang, terorisme, penyakit, takut,
cemas, bahaya, kerusuhan dan bencana alam. Kebutuhan akan rasa aman
berbeda dari kebutuhan fisiologis karena kebutuhan ini tidak bisa
terpenuhi secara total. Manusia tidak pernah dapat dilindungi
sepenuhnya dari ancaman-ancaman meteor, kebakaran, banjir atau
perilaku berbahaya orang lain.
Menurut
Maslow, orang-orang yang tidak aman akan bertingkah laku sama seperti
anak-anak yang tidak aman. Mereka akan bertingkah laku seakan-akan
selalu dalam keadaan terancam besar. Seseorang yang tidak aman
memiliki kebutuhan akan keteraturan dan stabilitas secara berelebihan
serta akan berusaha keras menghindari hal-hal yang bersifat asing dan
yang tidak diharapkannya.
Kebutuhan
Akan Rasa Memiliki Dan Kasih Sayang
Jika
kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman telah terpenuhi,
maka muncullah kebutuhan akan cinta, kasih sayang dan rasa
memiliki-dimiliki. Kebutuhan-kebutuhan ini meliputi dorongan untuk
bersahabat, keinginan memiliki pasangan dan keturunan, kebutuhan
untuk dekat pada keluarga dan kebutuhan antarpribadi seperti
kebutuhan untuk memberi dan menerima cinta. Seseorang yang kebutuhan
cintanya sudah relatif terpenuhi sejak kanak-kanak tidak akan merasa
panik saat menolak cinta. Ia akan memiliki keyakinan besar bahwa
dirinya akan diterima orang-orang yang memang penting bagi dirinya.
Ketika ada orang lain menolak dirinya, ia tidak akan merasa hancur.
Bagi Maslow, cinta menyangkut suatu hubungan sehat dan penuh kasih
mesra antara dua orang, termasuk sikap saling percaya. Sering kali
cinta menjadi rusak jika salah satu pihak merasa takut jika
kelemahan-kelemahan serta kesalahan-kesalahannya. Maslow juga
mengatakan bahwa kebutuhan akan cinta meliputi cinta yang memberi dan
cinta yang menerima. Kita harus memahami cinta, harus mampu
mengajarkannya, menciptakannya dan meramalkannya. Jika tidak, dunia
akan hanyut ke dalam gelombang permusuhan dan kebencian.
Kebutuhan
Akan Penghargaan
Setelah
kebutuhan dicintai dan dimiliki tercukupi, manusia akan bebas untuk
mengejar kebutuhan akan penghargaan. Maslow menemukan bahwa setiap
orang yang memiliki dua kategori mengenai kebutuhan penghargaan,
yaitu kebutuhan yang lebih rendah dan lebih tinggi. Kebutuhan yang
rendah adalah kebutuhan untuk menghormati orang lain, kebutuhan akan
status, ketenaran, kemuliaan, pengakuan, perhatian, reputasi,
apresiasi, martabat, bahkan dominasi. Kebutuhan yang tinggi adalah
kebutuhan akan harga diri termasuk perasaan, keyakinan, kompetensi,
prestasi, penguasaan, kemandirian dan kebebasan. Sekali manusia dapat
memenuhi kebutuhan untuk dihargai, mereka sudah siap untuk memasuki
gerbang aktualisasi diri, kebutuhan tertinggi yang ditemukan Maslow.
Kebutuhan
Akan Aktualisasi Diri
Tingkatan
terakhir dari kebutuhan dasar Maslow adalah aktualisasi diri.
Kebutuhan aktualisasi diri adalah kebutuhan yang tidak melibatkan
keseimbangan, tetapi melibatkan keinginan yang terus menerus untuk
memenuhi potensi. Maslow melukiskan kebutuhan ini sebagai hasrat
untuk semakin menjadi diri sepenuh kemampuannya sendiri, menjadi apa
saja menurut kemampuannya. Awalnya Maslow berasumsi bahwa kebutuhan
untuk aktualisasi diri langsung muncul setelah kebutuhan untuk
dihargai terpenuhi. Akan tetapi selama tahun 1960-an, ia menyadari
bahwa banyak anak muda di Brandeis memiliki pemenuhan yang cukup
terhadap kebutuhan-kebutuhan lebih rendah seperti reputasi dan harga
diri, tetapi mereka belum juga bisa mencapai aktualisasi diri.
Temuan
Herzberg mengungkapkan bahwa karakteristik tertentu dari pekerjaan
secara konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja, sedangkan faktor
yang berbeda terkait dengan ketidakpuasan kerja. Ini adalah:
Faktor Faktor Kepuasan
|
Faktor Faktor
Ketidakpuasan
|
prestasi
pengakuan
Pekerjaan
itu sendiri
tanggung
jawab
kemajuan
pertumbuhan
|
kebijakan
perusahaan
pengawasan
Hubungan
dengan atasan dan rekan-rekan
kondisi
kerja
gaji
status
keamanan
|
Kesimpulan
ia menarik adalah bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja tidak
bertentangan.
Kebalikan
dari Kepuasan adalah tidak Kepuasan.
Kebalikan
dari Ketidakpuasan adalah tidak Ketidakpuasan.
Menanggulangi
penyebab ketidakpuasan tidak akan menciptakan kepuasan. Demikian juga
dengan menambahkan faktor-faktor kepuasan kerja menghilangkan
ketidakpuasan kerja. Jika Anda memiliki lingkungan kerja yang
bermusuhan, memberi seseorang promosi tidak akan membuat dia puas.
Jika Anda menciptakan lingkungan kerja yang sehat tetapi tidak
memberikan anggota tim Anda dengan salah satu faktor kepuasan,
pekerjaan yang mereka lakukan akan tetap tidak memuaskan.
Menurut
Herzberg, faktor yang menyebabkan kepuasan kerja adalah "terpisah
dan berbeda dari orang-orang yang menyebabkan ketidakpuasan kerja."
Oleh karena itu, jika Anda mengatur tentang menghilangkan faktor
pekerjaan tidak memuaskan Anda dapat membuat perdamaian, tetapi belum
tentu meningkatkan kinerja. Ini placates tenaga kerja Anda bukan
benar-benar memotivasi mereka untuk meningkatkan kinerja.
Karakteristik
yang terkait dengan ketidakpuasan kerja disebut faktor higienis.
Ketika ini telah ditangani secara memadai, orang tidak akan puas dan
tidak akan mereka puas. Jika Anda ingin memotivasi tim Anda, maka
Anda harus fokus pada faktor-faktor kepuasan seperti prestasi,
pengakuan, dan tanggung jawab.
Catatan:
Meskipun
penerimaan luas, teori Herzberg memiliki pengkritiknya. Ada yang
bilang metodologinya tidak membahas gagasan bahwa ketika hal-hal
berjalan dengan baik orang cenderung melihat hal-hal yang mereka
nikmati tentang pekerjaan mereka. Ketika segala sesuatu berjalan
buruk, namun, mereka cenderung menyalahkan faktor eksternal.
Kritik
lain yang umum adalah kenyataan bahwa teori berasumsi korelasi kuat
antara kepuasan kerja dan produktivitas. Metodologi Herzberg tidak
membahas hubungan ini, oleh karena itu asumsi ini harus benar untuk
temuannya memiliki relevansi praktis.
Untuk
menerapkan teori, Anda perlu untuk mengadopsi proses dua tahap untuk
memotivasi orang. Pertama, Anda perlu menghilangkan ketidakpuasan
mereka alami dan, kedua, Anda perlu membantu mereka menemukan
kepuasan.
Langkah
Pertama: Menghilangkan Ketidakpuasan Kerja
Herzberg
disebut penyebab ketidakpuasan "faktor higienis". Untuk
menyingkirkan mereka, Anda perlu untuk:
Perbaiki
kebijakan perusahaan yang buruk dan obstruktif.
Memberikan
pengawasan yang efektif, mendukung dan non-intrusif.
Membuat
dan mendukung budaya hormat dan bermartabat bagi semua anggota tim.
Pastikan
bahwa upah kompetitif.
Membangun
status pekerjaan dengan menyediakan pekerjaan yang berarti untuk
semua posisi.
Memberikan
keamanan kerja.
Semua
tindakan ini membantu Anda menghilangkan ketidakpuasan kerja dalam
organisasi Anda. Dan tidak ada gunanya mencoba untuk memotivasi orang
sampai isu-isu ini keluar dari jalan!
Anda
tidak bisa berhenti di sana, meskipun. Ingat, hanya karena seseorang
tidak puas, itu tidak berarti dia puas baik! Sekarang Anda harus
mengalihkan perhatian Anda untuk membangun kepuasan kerja.
Langkah
Kedua: Buat Kondisi Kepuasan Kerja
Untuk
menciptakan kepuasan, Herzberg mengatakan Anda perlu untuk mengatasi
faktor-faktor motivasi yang berhubungan dengan pekerjaan. Dia
menyebut ini "pekerjaan pengayaan". Premis adalah bahwa
setiap pekerjaan harus diperiksa untuk menentukan bagaimana hal itu
bisa dibuat lebih baik dan lebih memuaskan untuk orang yang melakukan
pekerjaan. Hal yang perlu dipertimbangkan antara lain:
Memberikan
kesempatan untuk berprestasi.
Menyadari
kontribusi pekerja.
Menciptakan
karya yang bermanfaat dan yang sesuai dengan keterampilan dan
kemampuan pekerja.
Memberikan
banyak tanggung jawab untuk masing-masing anggota tim mungkin.
Memberikan
kesempatan untuk maju dalam perusahaan melalui promosi internal.
Menawarkan
pelatihan dan pengembangan kesempatan, sehingga orang dapat mengejar
posisi yang mereka inginkan dalam perusahaan.
Tips
1:
Di
sini kita mendekati subyek motivasi dalam cara yang sangat umum. Pada
kenyataannya, Anda harus "stroke berbeda untuk orang yang
berbeda" - dengan kata lain, orang yang berbeda akan melihat
isu-isu yang berbeda, dan akan termotivasi oleh hal yang berbeda.
Pastikan Anda berbicara dengan orang-orang Anda secara teratur atas
dasar satu-ke-satu untuk mencari tahu apa yang penting bagi mereka.
Tips
2:
Teori
ini sebagian besar bertanggung jawab untuk praktek memungkinkan orang
tanggung jawab lebih besar untuk perencanaan dan pengendalian
pekerjaan mereka, sebagai cara untuk meningkatkan motivasi dan
kepuasan. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang ini, lihat artikel
Pikiran Tools pada pengayaan pekerjaan.
kunci
Hubungan
antara motivasi dan kepuasan kerja tidak terlalu rumit. Masalahnya
adalah bahwa banyak pengusaha melihat faktor higienis sebagai cara
untuk memotivasi padahal sebenarnya, di luar jangka sangat pendek,
mereka melakukan sangat sedikit untuk memotivasi.
Mungkin
manajer ingin menggunakan pendekatan ini karena mereka berpikir orang
lebih termotivasi finansial dari, mungkin, mereka, atau mungkin itu
hanya membutuhkan upaya manajemen kurang untuk menaikkan upah
daripada yang dilakukannya untuk mengevaluasi kembali kebijakan
perusahaan, dan pekerjaan desain ulang untuk kepuasan maksimal.
Bila
Anda sedang mencari untuk memotivasi orang, pertama menyingkirkan
hal-hal yang mengganggu mereka tentang perusahaan dan tempat kerja.
Pastikan mereka diperlakukan dengan adil, dan dengan hormat.
Setelah
Anda melakukan ini, mencari cara di mana Anda dapat membantu orang
tumbuh dalam pekerjaan mereka, memberi mereka kesempatan untuk
berprestasi, dan memuji prestasi mana pun Anda menemukannya.
Mcclelland
Acquired Needs Theory
David
McClelland mengusulkan bahwa kebutuhan khusus individu diperoleh dari
waktu ke waktu dan dibentuk oleh pengalaman hidup seseorang. Sebagian
besar kebutuhan ini dapat digolongkan sebagai baik prestasi,
afiliasi, atau kekuasaan. Motivasi seseorang dan efektivitas dalam
fungsi pekerjaan tertentu dipengaruhi oleh tiga kebutuhan. Teori
McClelland kadang-kadang disebut sebagai teori membutuhkan tiga atau
sebagai teori kebutuhan yang dipelajari.
Achievement
Prestasi
Orang
dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi (nach) berusaha untuk
unggul dan dengan demikian cenderung menghindari situasi baik
berisiko rendah dan berisiko tinggi. Berprestasi menghindari situasi
berisiko rendah karena keberhasilan mudah dicapai bukanlah pencapaian
yang asli. Dalam proyek-proyek berisiko tinggi, berprestasi melihat
hasilnya sebagai salah satu kebetulan daripada upaya sendiri. Nach
individu tinggi lebih memilih pekerjaan yang memiliki probabilitas
keberhasilan sedang, idealnya peluang 50%. Berprestasi membutuhkan
umpan balik secara teratur untuk memantau kemajuan prestasi mereka.
Mereka lebih baik bekerja sendiri atau dengan berprestasi tinggi
lainnya.
Affiliation
Afiliasi
Mereka
dengan kebutuhan tinggi untuk afiliasi (naff) membutuhkan hubungan
yang harmonis dengan orang lain dan perlu untuk merasa diterima oleh
orang lain. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan
norma-norma kelompok kerja mereka. Tinggi naff individu lebih memilih
pekerjaan yang memberikan interaksi pribadi yang signifikan.Mereka
melakukan dengan baik dalam pelayanan pelanggan dan situasi interaksi
klien.
Power
Kekuasaan
Perlu
seseorang untuk daya (nPow) dapat menjadi salah satu dari dua jenis -
pribadi dan kelembagaan. Mereka yang membutuhkan kekuatan pribadi
ingin mengarahkan orang lain, dan kebutuhan ini sering dianggap
sebagai tidak diinginkan.Orang yang membutuhkan daya institusional
(juga dikenal sebagai kekuatan sosial) ingin mengatur usaha orang
lain untuk memajukan tujuan organisasi. Manajer dengan kebutuhan
tinggi untuk daya kelembagaan cenderung lebih efektif dibandingkan
dengan kebutuhan tinggi untuk kekuatan pribadi.
Thematic
Apperception Test Tematik Uji Apperception
McClelland
digunakan Test Thematic Apperception (TAT) sebagai alat untuk
mengukur kebutuhan individual orang yang berbeda. TAT adalah tes
imajinasi yang menyajikan subjek dengan serangkaian gambar ambigu,
dan subjek diminta untuk mengembangkan cerita spontan untuk setiap
gambar.Asumsinya adalah bahwa subjek akan memproyeksikan kebutuhan
sendiri ke dalam cerita.
Psikolog
telah mengembangkan teknik scoring cukup handal untuk Test Thematic
Apperception. Tes ini menentukan skor individu untuk setiap kebutuhan
prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Skor ini dapat digunakan untuk
menunjukkan jenis pekerjaan untuk mana orang tersebut mungkin cocok.
Implications
for Management Implikasi bagi Manajemen
Orang
dengan kebutuhan yang berbeda termotivasi berbeda.
Kebutuhan
tinggi untuk berprestasi - berprestasi tinggi harus diberikan dengan
tujuan proyek yang menantang terjangkau. Mereka harus memberikan
umpan balik sering.Sementara uang bukanlah suatu motivator yang
penting, adalah bentuk umpan balik yang efektif.
Kebutuhan
afiliasi yang tinggi - Karyawan dengan afiliasi tinggi perlu
melakukan yang terbaik dalam lingkungan koperasi.
Tinggi
perlu untuk kekuasaan - Manajemen harus menyediakan pencari
kekuasaan kesempatan untuk mengelola orang lain.
Mc
gregor's theory x dan y
Teori
X dan Teori Y ialah teori motivasi manusia yang dicipta dan
dibangunkan oleh Douglas McGregor di Sekolah Pengurusan MIT Sloan
pada 1960-an, yang telah digunakan bagi pengurusan sumber manusia,
tingkah laku organisasi, komunikasi organisasi dan pembangunan
organisasi. Ia menggambarkan dua model bertentangan mengenai motivasi
tenaga kerja. Teori ini mengemukakan strategi kepemimpinan efektif
dengan menggunakan konsep pengurusan berpenyertaan.
Teori
X dan Teori Y ialah teori motivasi manusia yang dicipta dan
dibangunkan oleh Douglas McGregor di Sekolah Pengurusan MIT Sloan
pada 1960-an, yang telah digunakan bagi pengurusan sumber manusia,
tingkah laku organisasi, komunikasi organisasi dan pembangunan
organisasi. Ia menggambarkan dua model bertentangan mengenai motivasi
tenaga kerja. Teori ini mengemukakan strategi kepemimpinan efektif
dengan menggunakan konsep pengurusan berpenyertaan.
Konsep
ini terkenal dengan menggunakan anggapan-anggapan sifat dasar
manusia. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya
kepemimpinan melalui kuasa dan sebaliknya, seorang pemimpin yang
menyukai teori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik. Sebagai
contoh, karyawan yang memiliki jenis teori X adalah karyawan dengan
sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya karyawan
yang memiliki jenis teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa
perintah atau pengawasan dari atasannya. Jenis Y ini adalah jenis
yang sudah menyedari tugas dan tanggungjawab pekerjaannya.
Teori
X dan Teori Y mempunyai kaitan dengan persepsi pengurus ke atas
pekerja mereka, bukan mengenai cara mereka biasanya bertindak. Ia
adalah sikap dan bukannya ciri-ciri .
Teori
perilaku ialah teori yang menjelaskan bahawa suatu perilaku tertentu
dapat membezakan pemimpin dan bukan pemimpin pada setiap manusia.
Konsep teori X dan Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The
Human Side Enterprise di
mana para pengurus / pemimpin organisasi syarikat memiliki dua jenis
pandangan terhadap para pegawai / karyawan iaitu teori x atau teori
y.
TEORY
X
Teori
ini menyatakan bahawa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas
yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan
tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki cita-cita
yang kecil untuk mencapai tujuan syarikat namun menginginkan balas
jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja
harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja
sesuai dengan apa yang diinginkan syarikat.
TEORY
Y
Teori
ini memiliki anggapan bahawa kerja adalah kudrat manusia seperti
halnya kegiatan sehari-hari. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan
diancam secara ketat kerana mereka memiliki pengendalian serta
pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan syarikat. Pekerja
memiliki kemampuan kreatif, imaginasi, kepandaian serta memahami
tanggungjawab dan prestasi atas pencapaian tujuan bekerja. Pekerja
juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam
bekerja.
Thamhain
and Wilemon’s Ways to Have Influence on Projects
Authority
: Hak hirarki sah untuk masalah perintah.
Tugas
: Kemampuan manajer proyek dianggap untuk mempengaruhi tugas seorang
pekerja.
Anggaran
: Kemampuan manajer proyek untuk otorisasi penggunaan lain dana
discretionary.
Promosi
: Kemampuan untuk meningkatkan posisi pekerja.
Uang
: Kemampuan untuk kenaikan gaji pekerja dan keuntungan.
Hukuman
: Kemampuan manajer proyek menyebabkan hukuman.
Tantangan
Kerja : Kemampuan untuk menetapkan pekerjaan yang mengkapitalisasi
pada kenikmatan seorang pekerja melakukan tugas tertentu.
Keahlian
: Manajer proyek menganggap pengetahuan khusus orang lain dianggap
penting
Persahabatan
: Kemampuan untuk membangun hubungan pribadi yang ramah antara
manajer proyek.
Cara
Mempengaruhi yang dapat Membantu dan Memperburuk Proyek
Proyek lebih
mungkin untuk berhasil ketika manajer proyek mempengaruhi orang
menggunakan:
Keahlian
Tantangan
Pekerjaan
Proyek lebih
mungkin untuk gagal ketika manajer proyek terlalu bergantung pada:
Power
· Power adalah
kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku untuk mendapatkan
orang untuk melakukan hal-hal yang tidak biasa.
· Jenis
power meliputi:
Coercive
power
Legitimate
power
Expert
power
Reward
power
Referent
power
Improving
Effectiveness - Covey’s 7 Habits
7 kebiasaan
Covey's untuk meningkatkan efektifitas proyek :
Jadilah
proaktif
Mulailah
dengan akhir dalam pikiran
Masukan
hal pertama yang pertama
Pikirkan
menang / menang
Carilah
pertama untuk memahami, maka harus dipahami
bersinergi
Mengasah
melihat
Memperbaiki
hubungan antara Users dan Developers
Manajer
proyek yang baik adalah pendengar
empatik,
yang berarti mereka mendengarkan dengan maksud untuk memahami.
Sebelum
Anda dapat berkomunikasi dengan orang lain, Anda harus
memiliki hubungan
baik,
yang merupakan hubungan harmonis, kesesuaian, kesepakatan, atau
afinitas.
Mirroring adalah
pencocokan perilaku tertentu dari orang lain, dan merupakan teknik
yang digunakan untuk membantu menjalin hubungan.
IT
profesional perlu mengembangkan empati dan mendengarkan orang lain
keterampilan untuk meningkatkan hubungan dengan pengguna dan
stakeholder lainnya.
Organizational
Planning, Work Definition and Assignment Planning
Melibatkan
identifikasi dan dokumentasi peran proyek,tanggung jawab,dan
pelaporan hubungan. Output meliputi : -Bagan organisasi proyek
Work definition and
assigment process
Staff
Acquiring, Resource Loading, Resource Leveling and Developing The
Project Team
Staff
Acquisition
Mendapatkan
orang yang memenuhi syarat untuk tim sangat penting.
Manajer
proyek adalah orang cerdas di tim yang telah melakukan pekerjaan
yang buruk merekrut.
Rencana
staffing dan prosedur perekrutan yang baik adalah penting, seperti
insentif untuk merekrut dan retensi.
Beberapa
perusahaan memberikan karyawan mereka satu dolar untuk setiap jam
yang orang baru yang mereka membantu mempekerjakan bekerja.
Beberapa
organisasi memungkinkan orang untuk bekerja dari rumah sebagai
insentif.
Resource
Loading
Sumber
daya pemuatan mengacu pada jumlah sumber daya individu jadwal yang
ada membutuhkan selama periode waktu tertentu
Membantu
manajer proyek mengembangkan pemahaman umum tentang tuntutan proyek
akan membuat sumber daya organisasi dan jadwal orang individu
Overalokasi
berarti bahwa sumber daya lebih dari yang tersedia ditugaskan untuk
melakukan pekerjaan pada waktu tertentu
Resource
Leveling
Resource
leveling is a technique for resolving resource conflicts by delaying
tasks
The
main purpose of resource leveling is to create a smoother
distribution of resource usage and reduce overallocation
Developing
the Project Team
Tujuan
utama dari pengembangan tim adalah untuk membantu orang bekerja
bersama lebih efektif untuk meningkatkan kinerja proyek
Dibutuhkan
kerja sama tim untuk berhasil menyelesaikan sebagian besar proyek
Meyers-Briggs
Type Indicator (MBTI)
Myers-Briggs
Type Indicator (MBTI) adalah tes kepribadian menggunakan empat
karakteristik dan mengklasifikasikan individu ke dalam salah satu
dari 16 tipe kepribadian. Berdasarkan jawaban yang diberikan dalam
tes tersebut, individu diklasifikasikan ke dalam karakteristik
ekstraver atau introver, [sensitif] atau intuitif, pemikir atau
perasa, dan memahami atau menilai. Instrumen ini adalah instrumen
penilai kepribadian yang paling sering digunakan. MBTI telah
dipraktikkan secara luas di perusahaan-perusahaan global seperti
Apple Computers, AT&T, Citgroup, GE, 3M Co., dan berbagai rumah
sakit, institusi pendidikan, dan angkatan bersenjata AS. MBTI
bersandar pada empat dimensi utama yang saling berlawanan
(dikotomis). Walaupun berlawanan sebetulnya kita memiliki semuanya,
hanya saja kita lebih cenderung / nyaman pada salah satu arah
tertentu. Masing-masing ada sisi positifnya tapi ada pula sisi
negatifnya. Nah, seperti itu pula dalam skala kecenderungan MBTI.
Berikut empat skala kecenderungan MBTI:
Extrovert
(E) vs. Introvert (I).
Sensing
(S) vs. Intuition (N).
Thinking
(T) vs. Feeling (F).
Judging
(J) vs. Perceiving (P).
Daftra
Pustaka